第103章 (第2/3页)
常之低，赵新先最倡导的购并理念是“输出机制不投钱”，也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件宝”：机制、品牌和渠道。
在外人看来，三九的一次次攻城掠地无疑是辉煌而炫目的。通过购并式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，平均每一个月购并2家，其中承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％。就在这种跑马圈地式的疯狂购并中，三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，其旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。
然而，在“摘桃子”的过程中，由于赵新先太过心急，因此也盲目地吃下了很多“烂桃子”，它们看上去是免费的，但是要消化它却耗费了三九很大的资源，有相当一部分最后还是拯救无术。1997年以承债方式兼并的太原洗涤剂厂，最终亏损7000万元，在兰考的项目亏损5000万元，郑州的少林汽车项目亏损6000万元……财务纠纷官司更是多达数十起。
数据统计显示，三九在医药行业内的购并成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终，扩张之初，企业的负债率为19％，到1998年时，负债率已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广，势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略其实已经埋下了十分险恶的种子，它日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
第二次扩张：仅次于德隆的大鳄
就当赵新先宣誓打造全球第一中药企业的时候，中国企业界的生态突然发生了衍变。从上世纪80年代以来，实业型企业家一直是业界的主角，然而，随着互联网的兴起及资本市场在中国的苏醒，另一类型的企业家忽然成为新宠，他们运用资本这个放大器，同样是白手起家，却在更短的时间里完成了财富的积累。面对这一势不可挡的商业潮流转变，年近6旬的赵新先并没有茫然无知，相反，他在资本市场和互联网两大领域中，都表现得异常的激进。
2000年4月，三九集团的旗舰公司“三九医药”以“000999”的代码在深圳证券交易所上市，国家药品监督局副局长亲自为股票上市敲槌开市，股票开盘当日升幅为177.5％，募集资金近16.7亿元，风光一时无二。
几乎同时，国家证监会批准江西的一家上市公司宜春工程正式更名为“三九生化”。同年11月，赵新先再度出手，他收购了上海胶带股份有限公司29.5％的股份，成为该公司的第一大股东。2003年，公司更名为“三九发展”。
赵新先在不到一年的时间里，强势出招，一举成为三家上市公司的主人，而且还获得特许，注资3.08亿元成立
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