第16章 (第2/3页)
将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果经验证明职位设置得不合理，那就不应该再去寻找什么天才来做这项不可能做好的工作。相反，管理者应该重新设计这一职位。不能用天才来测试自己的机构，管理者必须懂得这个道理。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。
2．用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
然而绝大多数大机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而。管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断地变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员—下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能去适应新的需要。
这条规则对初任职的知识工作者特别适用。刚刚参加工作的知识工作者，更要注意充分发挥自己的优势。因为他一开始工作，其标准就已经定下来了。这些标准不但将要对他们以后的工作提供指导，而且将是衡量他们的能力及贡献大小的尺度。只有在正式走上工作岗位之后．他们才有机会发挥自己的才能，而在学校里则只能展示一下自己的才华。要实现自己的雄心壮志，那只能在真正开始工作之后，比如在实验室做研究工作，在学校里从事教学，在企业里工作，或者在政府机关里工作。不管是对刚开始工作的知识工作者本人，还是对机构里的其他同事或上级，自己到底能干些什么，这是必须要了解清楚的一件头等大事。
同样重要的是必须尽早地搞清楚这个职位对自己是否合适，或者说所从事的工作对自己是否合适。对体力劳动来说，要测试一下某人是否合适做某件工作是既方便又可靠。我们完全可以事先测试出来某人是否适合当木工还是当机械工。但对知识工作者来说，都找不到类似的测试方法。脑力劳动所需要的并不是这种或那种特殊的技能，而是—种总体素质，这种素质只有在实践的考验中才能被充分地显露出来。
对一个木工或机械师的职位，人们都是根据工艺要求确定的，因此，从一个车间到另一个车间，这一工作不会有什么变化。然而，为了确保知识工作者在机构里确能有所贡献，机构的价值观和目标至少与本人的专业知识及技能显得同样的重要。一个年轻人在某个机构里觉得有用武之地，但是到了另外一个机构也许会觉得有劲使不上，尽管对旁观者来说，这两个机构表面上并无多大的差异。所以，一个人所从事的第一项工作应该既有利于他来测试自己，也有利于他对机构进行测试。
这条原则不
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