第17章

    第17章 (第1/3页)

但是，据我所知，他们自己却从未被他们的上级考核过。情况通常是这样：考核的表格一直留在档案里，而当需要作出人事决定时，谁也不会专门为此去翻阅档案，大家都认为那只是一堆废纸而已。持别是上级，几乎从来不对下属进行当面考核。其实，这种当面考核正是整个制度的关键所在。在为一本有关管理问题的新书所作的广告中，我们发现了问题所在。该广告语将对下属的当面考核说成是一件最最令上级“难堪的工作”。

          目前被绝大多数机构正在采用的那套评估方法，原先只是为临床心理学家或研究变态的心理学家作诊断用的。临床医生是治病的专家，他所关心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因为他们有毛病。于是他很自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。

    我是在第一次与日本管理界接触之后才开始意识到这一点的。当时，我正在给他们讲关于管理者培训问题的课，我十分惊异地发现：尽管前来听课的都是大机构的高层领导人，在他们中间却没有任何一个人搞过什么评估。我好奇地问他们为什么不搞评估，有一个回答道：“你们的评估只着眼于揭露某人的毛病和短处。既然我们的制度既不可以随便辞退人，又不能剥夺他提高和晋升的机会，那么我们干什么还要搞那种评估呢?恰恰相反，我们对雇员的短处了解得越少，情况也许会越好。我们需要了解的是一个人的长处以及他能干些什么，而你们的评估对此却并不感兴趣。”西方心理学家也许并不同意这种分析，但那的确就是每个管理者(不管他是日本人，还是美国人或是德国人＞看待评估的传统方法。

    总的来说，日本人所取得的成就也许值得我们西方人去反思印回味。大家都知道，日本人实行的是“终身雇用的就业制度”。一旦某人上了某个机构的名单，他就可以根据其年龄和服务的期限，在他的工作范围内不断得到升迁。比如，开始时当工人，接着再当白领雇员或专业人员，然后再当行政管理人员，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辞职，也不能被解聘。这一情况将会延续到45岁，在45岁后工作人员之间才稍稍有些差别——极少数人，出于杰出的能力和贡献，将被挑选去担当高级行政职务。这样的一种制度怎么能与日本已经取得的巨大经济成就相一致呢?答案很简单：日本的这种制度迫使他们有意识地去忽视别人的缺点。因为他们不能辞退雇员，于是日本的管理者总是设法寻找能完成某项任务的人选。这就是说，他们看人总是着眼了别人的长处。

    我并不想推荐日本的那种制度，其实那种制度远非完美无缺。在那种制度下，比例很小的—部分已经证明自己有能力的人正在做着各种各样的重要工作，而其余绝大多数人都得由机构养着。如果我们确想从自己传统的灵活性中取得更大的效益，那么日本人的这种“见人之长，用人之长”的做法还是值得我们借鉴的。

          如果上级对下属的不足之处很当一回事，就比如我们

    （本章未完，请点击下一页继续阅读）