第17章 (第3/3页)
去。倘若有权在手，那他就会有破坏性。这就是管理者的缺点会产生重要影响的唯一一个方面。
正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下，缺点就不再是发挥长处和做出成绩的——种局限，它完全可以成为某人失去资格的一个原因。
4．用人之长的第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂
得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
历史上绝大多数伟大的军事统帅都是自以为是、自我欣赏和以“我”为中心的。当然，把这句话倒过来说是不成立的：在现实生活中也确实有不少将军自以为非常了不起，但他们却从未被作为伟人而载入史册。在其他领域也是一样，比如一个政治家若不胸怀大志、立志要当首相或总统的话，那他很快就会被人们所遗忘，充不允其量也只能是个有用的、或者非常熟练的政治家而已。自信世界或国家需要他的人是小会满足于只当一名普普通通的政治家的。如果形势危急、需要帅才的话，那么人们肯定会接受诸如迪斯累里或富兰克林·D·罗斯福这样的领导人，而不会在乎他们的态度是否谦恭。在贴身仆从的眼中大概是没有伟人可言的。不过产生这种看法的问题却出在仆从的身上。因为他们所看到的主人性格特点实际上都是一些无关的因素，这些因素与他们在历史舞台上 所要完成的具体任务是毫不相干的。
于是卓有成效的管理者常常会问道：“此人是否在某个重要方面有所特长?此特长与他所要完成的任务有没有关联?如果他能在这一方面取得杰出的成就，那会不会给机构带来重大的变化？”假如答案是肯定的，那么他就会用此人。
有一种错觉，似乎认为两个平庸之辈加在一起就可以达到一个能人的工作效果。而卓有成效的管理者很少会受此错觉的影响。他们知道，按通常情况来说，两个平庸之辈若在一块工作，其效果还可能不及一个平庸之辈来得好，因为有两个人就会产生内耗。他们觉得，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。
这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
卓有成效的管理者对以下这些论调尤其不敢苟同：“我不能放弃此人；没有他，我便会有麻烦。”他们知道，出现“此人不可缺少”的论调大概有三种解释：其一，此人实际上很无能，只有在受到仔细照顾的情况下才能生存下来；其二，他的长处被误用来支撑一个自己很难站得住脚的上司；其三，或者是他的长处被误用来延缓某个重要问题的解决，如果还不是有意要掩盖这一严重问题的存在的话。
不管是哪种情况，这位“不可缺少的人”应该立即调走才好，否则，这种误用别人长处的做法将会毁掉此人可能具有的任何长处。