第21章 (第3/3页)
验、被实践证明有所专长的老手。开创一项新任务就等于是下一次赌注。尽管某些
人在过去已经多次完成过这项任务。一位有经验、讲实效的管理者若有办法就决不会雇用一名外来者负责此事,因为那样做等于是在原来风险的基础上又增加了新的风险。管理者已从实践中得到了这样的教训:有不少人在其他地方工作时简直像是天才,但是一到这里工作,不到六个月就遭到了彻底的失败。
机构经常需要吸纳新人,给其带来新的观点。如果机构只从内部提升人员的话,这就好比是近亲交配,最终会使机构发育不全。当然,只要有可能,在一些风险极高的领域里,比如最高管理层职位或者负责新的重要任务的职位,一般是不启用新人的。调进新人往往只任高层领导的副职.或负责那些早已划定界线和目标明确的工作任 务。
只有有计划、不间断地删除老的工作任务,才有时间和精力去开创新的局面。就我所知,很多机构并不缺少新的想法,“创造性”根本不成问题。可是,几乎没有任何机构愿意在这些好想法上下功夫,因为每个人都在为“昨天”的任务忙得昏头转向。如果真能定期地对计划和各种活动进行审查,把那些不再有效益的部分加以删除,那么即使最顽固不化的官僚机构,也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。
在经营管理方面,杜邦公司一向比世界上其他化学公司做得要好。一旦某种产品的销售或某个生产流程开始出现下降的趋势,杜邦公司就会毫不犹豫地将其舍弃。公司决不会将其紧缺的人才、资金等资源投入到保卫昨天的那一套陈旧东西中去。然而,大多数其他企业(化工的还是非化工的)的经营原则与杜邦的完全不同。他们会这样说:“只要将我们的车用天线厂经营好,市场总会有的。”“我们的公司就是靠此产品起家的,因此我们现在有责任让这一产品能在市场上维持下去。”
尽管这些公司也派管理者去参加关于创新产品的研讨会,不过他们老是在抱怨搞不出新产品来。而与此同时杜邦公司却在为生产和销售新产品整天忙得不亦乐乎。
这就是“推陈出新”的道理,没有“推陈”就不可能有“出新”’这是放之四海而皆准的真理,我们有理由相信,假如1825年前后美国已经有了交通部的话,那么弄不好今天的街上还会有国营公共马车,政府还在发放补贴,还会制订出“对马匹进行重新训练”的强有力的研究计划。
要有先后次序
在管理者的面前,摆着许多值得去做的工作,但是管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多,但是能抓得住机会的能人却太少。而且,管理者还难免会遇到不少问题和危机。
在这种情况下,对哪些事情需要优先处理,哪些问题可以缓一缓,管理者必须作出明确决断。那么,到底是根据什么来做这一决断呢?是由管理者根据自己的判断来决断呢,还是根据环境压力来作出决断?