第23章

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他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。

          卓有成效的管理者懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间作出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而己。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。

      

      两件典型的决策事例

      

          西奥多·维尔虽还算不上是位知名度很高的美国企业家．但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司(BellTelcphone system)的总经理．在此期间，他将贝尔公司建成了全球最大的、也是发展最快的一家公司。

          电话公司由私人经营，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克相安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是唯一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断着这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。

          贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是—昧的防止自己不让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制订一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔作出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。

          “为社会提供服务是我们公司的根本目标。”维尔一上任就提出了这样的口号。在本世纪初，提出这样的口号，那就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制订出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务上作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经

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