第24章 (第2/3页)
司才能更好地完成任务。
斯隆的前任们都把这个问题看成是人事问题，认为只有通过权力斗争才能解决这个问题。而斯隆却认为问题出在制度上，只有通过建立一个全新的结构，问题才能得以解决。而斯隆所提出来的分权经营既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。
要想了解这一解决方案是否有效，最好的办法就是作一番比较。让我们先来看一下通用汽车公司多年来一直没有取得很好效益的一个领域吧。自30年代中期以来，通用汽车公司在预测和判断美国人民的政治心态及美国政府的方针政策上一直做得很差。而这恰恰就是公司不曾搞“分权制”的唯一—个领域。自1935年以来，通用汽车公司的高级管理音几乎都是思想偏保守的共和党人，光从这一条就不难看出问题所在了。
维尔和斯隆的决策虽然针对着不同的问题，解决问题的方式也不一样，但在它们之间却有着重要的共同之处。比如，他们都试图从最高的理念水平上来处理问题。他们首先试图从理论上弄清楚决策到底要解决什么问题，接着才制订出处理这个问题的原则。换句话说，他们的决策都是战略性的考虑，而不是为了要适应当时的临时需要。这些决策充满了新意，因此，常常是很有争议的。上述的五项决策都是与当时人们的传统观念背道而驰的。
当维尔刚当上贝尔公司的总裁时，他曾经被董事会解聘过一次。他将“服务”作为公司的主要业务活动的理念曾使那些董事们觉得他的神经有毛病。对他们说来，企业的唯—日的就是盈利。维尔坚信大众管理是符合公司的最大利益的，是公司继续生存所必需的。而董事会却认为，他的想法如果不是居心不良的话，起码也是太轻率了一点，因为他们“相信”大众管理就是“正在逐步走向社会主义”。对他们说来，这是必须竭尽全力加以制止的东西。几年以后，大约在本世纪初，董事会对日益高涨的国有化风潮感到恐慌起来。当然，他们是有理由感到恐慌的，因为当时对电话通信业国有化的呼声越来越高，于是董事
会决定再把维尔重新请回来。但是维尔决定要花钱来更新当时正在为公司赚大钱的工艺和技术，决定筹建一个大研究实验室来实现自己的想法，决定建建立自己的筹资机构，而不准备按当时流行的办法来筹集资金。维尔的这三大决策都曾受到过董事会的抵制，他们认为维尔的这些想法大怪僻、不可取。
艾尔弗雷德·斯隆的分权决策在当时也同样不能被人们所接受，因为它与当时 人们的一般看法相去太远。
在美国企业界中，亨利·福特当时是位公认的激进领导人。即使在亨利的眼中，维尔和斯隆的决策也还是太“野”了一点。亨利相信，福特公司所设计出来的T型小汽车将会水远受到用户的青睐。维尔有意要让自己公司的现有生产技术过时的努力简直使他大惑不解。同时，他也确信：只有最大程度的集中统—，公司才能出效益。因此，在他看来
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