第27章

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          不过，对重要的决策而言，要确定界限条件和提出要求，光靠“事实”是不行的，那要看他怎么来领会问题，那是一种充满风险的判断。

          每个人都可能会做出错误的决策，实际上谁都免不了会在某个时候做出错误的决策。但是，谁都不应该去做根本无法满足其界限条件的那种决策。

          3.由于考虑到最终难免需要作些妥协．管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就搞凑合，更不能以人来论是非。假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，到头来很可能会作出错误的妥协。

    我在l 944年开始搞首次大型咨询项目时就学到了这一点。那是要对通用汽车公司的管理结构及管理方针作一次调查研究。艾尔弗雷德·P·斯隆是当时通用公司的董事长及总经理。调查刚开始，他就把我叫到了他的办公室，对我说道：“我不给你规定需要研究什么，写什么，应该得出些什么结论，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你认为正确的东西写下来，不要担心我们会有什么反应，也不必顾忌你的看法是否合我们的胃口。你只管提建议，不必为我们必须采取的妥协措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要采取妥协措施。不过，他们都不知道如何采取‘正确的’妥协措施，除非你先告诉他们什么才是“正确的’。”每位正在考虑决策的管理者都应该把斯隆先生的这段话当作座右铭。

          肯尼迪总统从“猪湾事件”的彻底失败中吸取了教训。因此，在两年后的“古巴导弹危机”事件中取得了胜利。在那次事件上，他坚定不移地把握住决策必须达到的界限条件，因此看清了什么样的妥协是可以接受的(比如，美国的空中侦察显示实地核查已无必要，所以美国不声不响地放弃了实地核查的要求)，什么样的事情是必须坚持到底的(比如，苏联的导弹必须拆除并运回苏联去)。

          妥协有两种不同的性质。第一种妥协就好比古谚语所说的那样：“半块面包总比没有面包来得好。”另一种妥协就像所罗门王判案故事中所说的那样，孩子的母亲清醒地意识到：“与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对方为好。”在前一种妥协里，界限条件得到了满足，面包的作用是提供食物，而半块面包当然也是食物，也能起到同样的作用。然而，半个孩子就不—样了，那只是半个死尸而已。

          如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害伯有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题：“哪些东西人家才能接受?”那么他做出来的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别人反对，将会删去最最重要的内容，从而使

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