第18章

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      艾伦是一家大型消费品公司营销部门的负责人。大家对他的评价是思维敏捷、有洞察力而且创意丰富，在他参与管理的项目中倾向于支使别人。在艾伦的心中，他只是努力得到最佳的结果。问题是他常常让他的同事和下属觉得自己没有用、没人倾听自己的意见甚至贬低了自身的价值。通过他“全方位投入清单”中的资料，艾伦非常惊讶地发现，尽管他因为才气和创造力而受到赏识，但是人们也觉得他难以接近、不爱说话、苛刻。对此，他马上想到的是把这些反馈归罪于他设置的高标准。对于他所在的部门的频繁的人员流动，他也用同样的理由解释。他还告诉我们，他并不认为和雇员耗在一起是在有效地利用时间。随着我们调查的深入，艾伦承认他对别人的亲近感到不舒服，也不擅长闲聊。他还第一次认识到，他几乎从未注意过当他参与一项合作项目时，别人可能会有什么样的感觉。

      尽管一些人在具体的情感能力方面比别人更不容易改变，但这并不影响让某种情感肌肉发挥出最大限度的潜能。在艾伦的情感词典中根本就没有“理解别人的感情”这个短语。为了锻炼这样的肌肉—学会从完全不同的视角领会这个世界，需要实践和反复。我们首先诉诸艾伦的逻辑感。我们启发他说，在他真正学会如何不打断别人、不马上进行判断、倾听别人的意见之前，他怎么能公正地判断他们的能力呢？如果他的行为让人们觉得他没有真正在听他们说话，那么他们怎么可能觉得从他那里得到动力或者能做出他们最好、最有创造力的工作呢？真正理解别人的感情需要放下我们自己的事，至少是暂时的。

      艾伦决定确定一个仪式以便更专注地倾听别人的意见，努力站在和他说话的人的立场上。他没有急于发表自己的观点，而是以有条理地倾听别人的意见的方式开始会议—断断续续用他自己的话回顾他刚刚听到的内容，不作评判。艾伦发现，他没有必要非得赞同别人的意见以示对不同观点的尊重，这一点对他很有启发。他可以说“我能看出为什么那个有道理”、“我明白我所说的怎么会让你感觉到那样”来表示他尊重对方的意见。当轮到他表达自己的观点时，他选择像“让我来说说另外一种看这个问题的方法”或者“我想我们是不是有可能用另外一种方法”这样的措辞。他还努力压低他说话时的声音。他的目标是注意他说话的内容会如何影响房间里其他人的精力。

      这种个人风格上的根本变化是很难做到的，艾伦在他初次确定这个仪式后的几周里努力促成这些改变。我们的经验，以及相当多的研究表明，挫折是任何重大变化过程中固有的一部分。做出改变的动力，甚至这么做的具体的计划，往往只是第一步。比如，研究人员詹姆斯·普罗察斯卡(James Prochaska)发现，在自己的生活中做出重大改变的人在获得持久的成功之前往往会失败几次。

      因为艾伦的仪式起初对他有些困难，他有选择地使用这些仪式。可是，快到一个月的时候，他注意到当他更肯定的时候(听别人说

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