第8章 (第2/3页)
一点都不夸张，整个集团的口号是：“Great Company，Great people，Great LG！LG！LG！”（伟大的公司，伟大的员工，伟大的LG！LG！LG！）各个部门也有自己的口号。
而在以“求胜”为核心理念的戴尔，他们不断强调10％不可能，30％可能。这就为员工的梦想指明了操作方向。
戴尔的一位主管对我说：“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在IDC（全球著名的IT及电信行业市场咨询和顾问机构）公布数据的基础上进行加权。比如说，市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”
在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上，并在每个月的电话会议中分类别地评比，整个区域的客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，通过和别人对比，找出自己的差距。
当我们重新审视这些公司的发展之时，我们会发现，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比梦想的本身重要得多，细节的设计对公司理念切合程度正是反映了这种重要性。
著名公司的员工“洗脑”方式：
●员工纪念碑——没有人被遗忘
美国佐治亚州Synovus公司推行“鼓舞型”员工文化，以至于投资一亿美元在溪边小路的路砖上刻上了公司所有员工的名字。公司总裁每月要同25名员工共进午餐，每位员工还会收到标有总裁通讯地址的五个贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。
●自由承诺——“最佳雇主”的慷慨
2000年开始，美国西南航空公司的每一位员工都将收到一份包括八项自由（保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐）的“个人飞行计划”，该计划说明如何获得这些自由并提供相应的工具，将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给员工：“西南航空，自由从我开始。”该公司认为自由承诺能让“最佳雇主”这一称号深入人心地起到内部激励作用。
●自我培训计划——为自己浇水
大通曼哈顿银行规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划。大通培训计划在员工提出基础上，由总行制定，再由培训主管部门汇总、实施。某员工在自我培训计划中这样写道：1月—2月，对银行内部环境和结构进行调查；2月—3月，对银行的不满之处做一个系统的总结；3月—7月，弥补自己不足；7月—12月，对银行的不足之处提出更好的建议。
●公司“法院”——信仰即可得救
联邦快递公司通过设立“员工公平对待条例”，让经理人和员工对执行公司文化互动监督。员工如果觉得受到处分不合理，可以在7天以内投诉给他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工
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