第173章 管理大师 (第2/3页)
涨幅必须达到多少，每年退出后所实现的利润等等。为了完成这些硬性的指标，很多人都会采用不恰当的手段来达成，刚刚的陈锋就是个例子。”
“另外，KPI的指标制定，在我们这种行业中，往往缺乏合理性，这也是我们这个行业的特性所造成的。要么指标定的过高，到了年底发现即使再努力也完不成指标，要么指标定的过低，前半年就把一年的指标完成了，为了防止来年指标上涨太多，后半年往往不干活或者硬把项目拖到下一财年，导致贻误战机。所以，KPI适合的是传统行业，在我们这类公司实行，往往没有好的效果。”
众人点点头，心有戚戚焉，这和大家平时的感受非常一致。刘艾问道：“那您说的这个OKR就能够解决这些问题吗？”
张晨侃侃而谈，“OKR，就是为了解决KPI的不足而诞生的。本来周一给大家安排了关于OKR的培训，但既然今天说到这里，我就先给大家普及一下OKR的基本概念。”
“所谓OKR，是Objectives and Key Results的简称，是一套全新的管理工具。通过设定一个挑战性的目标，继而设定实现目标需要做的关键行动，最后推动目标达成的一套工具。”说着，张晨走到白板前，拿起油性笔开始讲解OKR的具体实施方案。
“OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。”
“在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的计划，通过完成计划，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。”
“一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训
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