第54章 (第2/3页)
务的保健品。
当人们站在今天反思中国保健品的幼稚病和大企业病时，总是认为业界巨头们一个个相继倒下是因为企业错误地估计了自己和市场，这其实并不正确。“周瑜式”的创业者斗不过“诸葛亮”，可当时没有“诸葛亮”。朱保国也不是，他只是凭着自己的判断领着“太太”在市场上拼打。
市场给了朱保国铸造辉煌的土壤：1995、1996年时，和太太口服液一样专为女人生产的保健品有几种
吴炳新、姜伟的目标是“老少通吃”；史玉柱算是瞄准儿童搞专业化，但不久他又动摇了，搞起了房地产，他把做保健品赚的钱拿去为房地产奠基，后来把保健品也掏空了。痛定思痛的史玉柱似乎从“太太口服液”的成功里悟出了东西，1999年到2000年同样是专“伺”女人，史玉柱携“脑白金”东山再起，他又赚了。
在企业效益高涨时居安思危其实是一种极高的境界。朱保国较早地表现出危机生存意识。他的焦虑在于：一旦有更多的同业竞争者与他争抢女性市场时，“太太”怎么办短短几年的市场经验令朱保国开始谋划有关品牌、市场、战略的突围。“太太”必须建立相当顽强的风险防范体系。1994年6月，深圳爱迷尔食品公司改为深圳太太保健食品公司，此时的朱保国十分清醒地看到了保健品市场狂热的背后也可能迅速生产泡沫与垃圾。不久，一些大的企业出问题了。朱保国在同行的失败中找到了突围的方向，他强烈地感受到中国保健品迟早要走这一步。
◆梁庆德：给商家提供最有力的“弹药”
一家企业的国际市场竞争力的好与否，除了要看产品、质量、性能、价格等外，还要看企业在市场上的信用。近年来，有的名牌家电企业利用经销大户打开国际市场后，丢开大户自己做终端；或者请一些中小企业主持生产，贴自己的牌子，由企业自行铺网销售。
格兰仕不同，梁庆德一直坚持在“大生产、大流通、大配套”的全球性产业链中做出绝对的规模优势。“哪怕是一颗螺丝钉，如果做成全球最大、最强、最好、最便宜，那企业的生存空间也要大许多。”梁庆德坚信，在劳动力资源比较丰富的中国，格兰仕这种经营战略是行之有效的。
对国内的经销商与海外的合作伙伴一样，格兰仕的承诺都是：输送性能价格比最优的产品，不直接涉足终端。靠强大的规模优势，格兰仕创造了总成本优势。
格兰仕以生产规模化为后盾，又巨资投入技术开发与品质管理，从而确保了产品的质量和性能，实现了产品的逐年更新换代。
目前格兰仕与全球80多个国家和地区的数百家著名家电销售大户建立了良好的合作关系，越来越多的跨国公司由于看到了格兰仕的总成本优势，先进的生产水平，而将微波炉的生产环节交由格兰仕完成，自己则着重于强化核心产业，因为他们意识到自己组织生产比格兰仕为他们生产同档次产品的成本要高出80%到100%！
从1993年试产的
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