第56章 (第3/3页)
，在于公司的规模，一个鱼苗现在看来是很小的，但是它可能是鲨鱼苗，它现在可能是小鱼，但是它很快就会长大，之后它就把你的一池泥鳅鱼当食吃了。为什么不集中精力做一两件事，而且这件事是能够做出规模的。公司不在多，你有100个公司，还不如别的公司一角，那有什么用。过去人们一印名片，上面印一堆公司，觉得那是荣耀，要不就是什么很多头衔，这本身就是一种自卑的心理。
归根到底，想要真正国际化也好、全球化也好，要看是不是凝聚了一批国际化的人才，如果没有的话，一切都是空想。凝聚国际化人才两个要素不能缺少：一个是产业定位要是准确的，第二个要搭建一个平台，使他能够被吸引住。我们要把我们的资源和财富交给有能力使这个财富创造更大价值的集团手里去，不要一合作就谈我要控制权、控股权，我们一定要有这种胸襟，中国的民营企业家只有敞开胸怀，才能拥抱世界。
◆梁庆德：善与跨国公司过招
目前格兰仕产品的内外销比例已经达到了1∶1，格兰仕所瞄准的目标也是与国际跨国公司进行竞争。在全球产业链的分工过程中，格兰仕的竞争也是独具一格的，在与众多的跨国公司竞争的过程当中，我们整体的发展策略是“不惜代价背水一战”——在自己所从事的行业里，做出自己的竞争优势。
像微波炉这样的机械化产业，欧美及日本企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争。在全球进行国际化分工的过程中，梁庆德感觉到制造是他们的优势。比如，在法国，一周生产时间只有24个小时，而在梁庆德这里可以根据需要一天安排24个小时的连续生产。同样一条生产线，在梁庆德这里做一天相当于在别人那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。
现在，格兰仕的战略就是像搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干；只要是我们的成本比你有优势，你就搬过来。梁庆德他们现在要做的就是作全球性的生产车间，和200多家跨国公司、80多家世界名牌企业进行全方位合作。
格兰仕在与跨国公司的合作过程中，表现出来的实质上就是一种拿来主义，在这种合作中，格兰仕还是收获了很多。主要是这种拿来的成本比强进的成本便宜许多，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就帮你生产B。多余的就是格兰仕的。可以想像一下，梁庆德他们一天就等于它一个星期，他们现在的多余生产能力大概有5、6天。
另外，在制造过程中，他们实质上是整合了全球微波炉的生产和管理，而在整合过程中，又被人家整合，这是相辅相成的。格兰仕利用它的品牌，利用它的网络，像GE、松下，都是世界一流的品牌。一流的网络加上我们一流的生产水平，重组起来，使市场成为格兰仕的天下。这样，可以大大增强企业的竞争力和经营安全度。
有人说，顺德企业缺乏核心技术是其危机之一，在作全球制造业中心的同时，格兰仕已经意识到了。