第23章

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那些不可一世的大公司也开始艰难地转型，新一代、更具竞争和创新精神的企业家走到了前台。通用电气公司新上任的CEO杰克·韦尔奇前去洛杉矶边上的一个小城市拜访当世最知名的管理学家彼得·德鲁克，求教应该如何整合上千家下属公司，德鲁克教了他一个小招式：“你手下的公司有没有价值，你只要看有没有人愿意花钱来买它就是。”回去后，韦尔奇就提出了“第一第二”战略：通用旗下各公司如果不能成为行业第一或第二，就将被清除出局。在英特尔公司，总裁格鲁夫开始构筑高度组织化和整体化的公司架构，他甚至提出了“唯有偏执狂才能生存”的理念。

    在新技术层面上，1981年是一个令人兴奋的年份。8月13日，IBM公司向世界展示了第一台PC5150电脑，并创建了行业标准，这一天意味着世界进入了个人电脑时代，IBM将统治这个市场直到1994年。

    这一年，中国的青少年们忽然得到一种新玩具——魔方。这是一个立方体的塑料玩具，六个面有六种颜色，每个面都由九个小正方体组成，看谁能用最短的时间，把六个面调成相同的颜色。在课堂、家庭和马路上，你到处可以看到为此绞尽脑汁的人们。在某种意义上，此时的中国经济也很像是一个魔方：出路明明是有的，但是，现实就是有点乱，让人理不出一个头绪。

    由于整个政策面的收紧，1981年也自然成了外资进入中国的低潮年。只有一些零星的合资报道见诸报端。可口可乐在广州开设了它的第二个瓶装厂。而在老对手进入中国两年后，百事可乐也来到了中国。当时百事可乐在中国的商务代表李文富骑着一辆自行车跨过罗湖桥朝了深圳，与深圳经济特区联合合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事可乐出资60%，深圳方面出资40%，在深圳兴建了百事可乐罐装厂。一年之后，这个占地1.3万多平方米的工厂就正式投产了。当时的雇员只有110人。

    德国西门子也想要试水中国，不过做法显然要谨慎很多，它没有在中国贸然开出分公司或投资建厂，而是以非正式的办事处的形式悄悄开展业务。时年33岁的贝殷思从香港被派到了北京，后来出任中国西门子中国区总裁的他幽默地说：“之前我在香港曾经拿望远镜看过北京，但是从来没有来过，也不知道北京什么样子。”因为公司尚未在中国注册，所以贝殷思不能直接做生意，也不能去工厂直接见客户。每天早上，他就去北京动物园附近、二里沟的谈判大厦，那里面有一个柜台，柜台里有很多信封给各个不同的公司。如果有西门子的信封，他就把它打开，里面就有各种不同商品的需求，要西门子提供报价，然后他就把这些信息传给西门子的香港公司，由他们提供具体的报价和商品目录，接下来，贝殷思才能继续谈判。这些谈判主要都是在二里沟进行，谈判对象是中国的机械进出口公司和一些军区医院，需要设备的工厂其实都不了解如何跟贝殷思打交道。贝殷思的业务做

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