第13章

    第13章 (第1/3页)

精通几门科学知识的专家也许会像只精通一门科学知识的专家一样眼光狭窄。而立志作贡献的管理者确会将自己狭窄的领域与整体联系在一起。他自己也许并不能将几种领域的知识融会在一起，但他很快就会发现他必须充分了解其他人的需要、方向、局限性以及认知能力，否则他的工作成果就难以被他们所利用。即使做到了这—点，也并不见得会使他为知识的丰富和多样化而激动不巳，但却可以使他避免沾上做学问的人那种傲慢习气，因为这种习气会毁灭知识，使知识失去完美性和有效性。

      

      正确的人际关系

      

          在一个组织中，自认为有“管理天赋”的管理者往往并没有很好的人际关系；而在自己的工作中以及与别人的关系上都比较重视作出贡献的管理者却总能保持着良好的人际关系，因此，他们的工作也就富有成效。这也许就是对良好的人际关系的唯一正确的定义了。好听的言词、温暖的感情并没有什么实际的意义，它们往往还会掩盖不友好的态度，特别是在以工作或任务为主的环境下，当工作未能取得进展时情况尤其如此。而反过来说，只要有关各方都能在工作上取得成绩，工作都有所进展，那么偶尔说些难听的话也并不至于会影响良好的人际关系。

    如果要我提出三位在人际关系方面做得特别出色的人选的话，那我就会提出以下三个人：乔治·c·马歇尔将军(rd。旷Marshal[]，第一次世界大战期间任美国陆军参谋长；义尔弗雷德·P·斯隆(A1f?e4s1。an)，20年代初到50年代中期美国通用汽车公司总裁；尼古拉斯·德雷斯塔持(NMh01as DTe卿tadt)，斯隆的高级助手，他在经济大萧条期间造出了美国历史上最为成功时传迪拉克豪华型骄车。若不是因为二战后早早地离外了人世，他在50年代也许早就当上了通用汽车公司的总裁了。

    这三个人的性格完全不同。马歇尔是职业军人，严肃、忠诚、不善言辞，但却颁腆得令人可爱；斯隆是行政主管，矜持沉稳、彬彬有礼，但却不太容易接近；德吉斯塔特热情洋溢、兴致勃勃，看上去具有德国“老海德尔堡”典型的工匠艺人的传统。他们的不同特点是：善于激发身边人对他们的好感，也善于激发别人对工作的献身精神。尽管这三人待人接物的方式不同，但他们都将人际关系(包括与上级、同事及下属的关系)建立在对工作作出页献之上。这三人都能与别人紧密合作．还常常能为别人考虑。他们经常需要做出一些关键性的“人事决策”．不过他们从不为“人际关系”而担忧，因为他们觉得这种决策是理所当然的。

      重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：

          *互相沟通；

          *共同协作；

          *自我提高；

          *培养他人。

          1．互相沟通。最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。不管是在企业界，政府行政部门还

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