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第10章

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    第10章 (第3/3页)

缩手缩脚,因为我们的企业的确需要有各方面人才的不断加盟,不断优化我们的人才结构和队伍,对机构进行必要的整合,否则就会缺乏应变革新的能力,也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。

    如果你想建立起第一流的管理队伍,那么你对同事和下属通常就不能太过亲密,因为这会影响你做出正确的用人决策,让你变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能,而不能以自己的爱憎为根据,所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作,而不能着眼于所选之人是否顺从己意。因此,为了确保能够选用适当的人才,管理者就要对他们较近的同事保持适当的距离——当然不是让你整天板着一个面孔去应对他们,而是不要产生任何个人感情方面的问题,这是不少民营企业老板的通病——某某对我好,某某对我不好。记着,你需要的是能为你工作、替你挣钱的人,而不是马屁精或哈巴狗。

    林肯在当作总统最初阶段颇为重视跟自己较为亲近的朋友。可是,只有当他改变了他的这种做法,刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时,他才真正成了一位卓有成效的国家管理者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友,即使财政部长亨利·莫根塞也没有成为他的“亲信”,不仅如此,他在所有非政府事务中,也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让人敬而远之的杰出领袖。

    但是,这几位成功的人物并非冷血动物,他们全都是热心的人,他们也都渴望有好的人际关系,都有结交朋友和保持友谊的意愿,只不过他们清楚地知道,他们的友谊只能存在于“公务”之外。他们知道,只要不是感情用事,那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的;而与身边的同事保持一定距离,才使得他们能够建立起一支人人各有所长,而又工作出色的管理团队。

    当然,你也不能因此就将因人设事与因事用人绝对化,一刀切的做法不仅愚蠢,而且很危险,至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外,特殊情况下因人设事也是必要和可行的,但通常必须在两个前提下才能进行:一是不打乱现有机构建制,二是不需要对现有人事格局大动干戈。

    第三部分:清除人生征途上的人为障碍 以理服人 恰到好处不把新人当绊脚石

    人们到了一个新的环境,往往都很紧张,害怕不受欢迎。现实的确如此,有种人习惯排挤新来的人,把新人当路石一样随便踢,以显示自己在这个环境中的优越地位。

    一个高级职业经理去了一家公司,由于他的工资高,老板的亲信对他的薪资有些眼红,不断在老板面前说这个人刚来不应该拿这么高的工资。恰恰这个老板耳朵根子软,不久就把这个新人扫地出门了,然后把自己的亲信安排在多个重要岗位上,而那些亲信们也依仗老板仍然排挤新人,导致公司失去了正常的管理秩序,连续几个高级经理人工作几个月就被迫辞职。
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